Formas De Negociacion

Formas De Negociacion

Negociación

La negociación es un diálogo entre dos o más personas o partes, la intención de llegar a un entendimiento, resolver el punto de diferencia, o obtener una ventaja en el resultado del diálogo, llegar a un acuerdo sobre los cursos de acción, para negociar individual o colectiva ventaja , a las embarcaciones resultados para satisfacer los diversos intereses de dos por persona y las partes involucradas en el proceso de negociación. La negociación es un proceso en el que cada parte involucrada en la negociación de trata de obtener ventajas para sí mismos al final del proceso. La negociación es la intención de aspirar a comprometer .

La negociación se produce en los negocios, organizaciones sin fines de lucro, las ramas del gobierno, los procedimientos judiciales, entre las naciones y en situaciones personales como el matrimonio, el divorcio, la paternidad y la vida cotidiana. El estudio de la asignatura se llama teoría de la negociación . negociadores profesionales se han especializado, como negociadores sindicales, compra negociadores apalancamiento, los negociadores de la paz, los negociadores de rehenes, o pueden trabajar bajo otros títulos, tales como diplomáticos , legisladores o corredores .

Etimología

La palabra “negociación” se originó a partir de la expresión latina “, negotiatus”, participio pasado de negotiare que significa “hacer negocios”. “Negotium” significa literalmente “no libre”. [ editar ] Aproximaciones a la negociación

La negociación se manifiesta típicamente con un negociador capacitado que actúe en nombre de una organización en particular o la posición. Se puede comparar a la mediación , donde un tercero neutral escucha los argumentos de cada lado y trata de ayudar a crear un acuerdo entre las partes. También está relacionada con el arbitraje que, al igual que con un procedimiento legal, ambas partes hacen un argumento en cuanto al fondo de su “caso” y entonces el árbitro decide el resultado para ambas partes.

Hay muchas maneras diferentes a la negociación del segmento para obtener un mayor entendimiento de las partes esenciales. Un punto de vista de la negociación consiste en tres elementos básicos: el proceso, el comportamiento y la sustancia. El proceso se refiere a cómo las partes negociar: el contexto de las negociaciones, las partes en las negociaciones, las tácticas utilizadas por las partes, y la secuencia y etapas en las que todos estos jugar fuera. Comportamiento se refiere a las relaciones entre estas partes, la comunicación entre ellos y los estilos que adoptan. La sustancia se refiere a lo que las partes negocian sobre: ​​la agenda, los temas (posiciones y - más amablemente - intereses), las opciones, y el acuerdo (s) llegó al final.

Otro punto de vista de la negociación se compone de 4 elementos:, proceso de la estrategia y las herramientas y tácticas. Estrategia comprende los objetivos de nivel superior - incluyendo la relación general y el resultado final. Procesos y herramientas incluyen los pasos que se seguirán y las funciones asumidas tanto en la preparación y negociación con las otras partes. Las tácticas incluyen declaraciones más detalladas y las acciones y las respuestas a las declaraciones de otras personas y acciones. Algunos agregan a esta persuasión e influencia, afirmando que estas se han convertido en parte integrante de día el éxito de negociación moderna, por lo que no debe omitirse.

los negociadores calificados pueden utilizar una variedad de tácticas que van desde la hipnosis negociación, a una presentación con interés directo de las demandas o el establecimiento de condiciones previas a enfoques más engañosas, como cherry picking . La intimidación y la táctica del salami también pueden desempeñar un papel en el vaivén de los resultados de las negociaciones.

Otra táctica de la negociación es malo / bueno. Bad guy / táctica bueno es cuando uno actúa como negociador de un mal tipo utilizando la ira y amenazas. El otro negociador actúa como un buen tipo por ser considerada y comprensiva. El bueno el malo culpa de todas las dificultades al tratar de obtener concesiones y el acuerdo de la oponente. [1]

Cuando una parte se pretende negociar, pero en secreto no tiene intención de poner en peligro, el negociador se considera que la negociación de mala fe . [ editar ] El enfoque del defensor

En el enfoque de promoción, un negociador hábil por lo general sirve como defensor de una de las partes en la negociación y los intentos de obtener los resultados más favorables posibles para ese partido. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mínimo (s) de la otra parte (o partes) dispuestos a aceptar, a continuación, ajusta sus demandas en consecuencia. Un “éxito” de negociación en el enfoque de incidencia es cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados de sus deseos de fiesta, pero sin conducir a la otra parte para romper definitivamente las negociaciones, a menos que la mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAAN) es aceptable.

negociación tradicional se llama a veces ganar-perder debido a la asunción de un fijo “pastel”, esa persona es obtener resultados en una persona la pérdida de otro. Esto sólo es cierto, sin embargo, si sólo una sola cuestión debe resolverse, como un precio en una negociación de venta simple.

Durante la década de 1960, Gerard I. Nierenberg reconoció el papel de la negociación en la resolución de conflictos en, negocios personales y las relaciones internacionales. Ha publicado El arte de negociar, donde afirma que las filosofías de los negociadores determinar la dirección de una negociación toma. Su filosofía Todo el mundo gana asegura que todas las partes beneficiarse del proceso de negociación que también produce resultados exitosos más que la confrontación “el ganador toma todo”.

Cómo llegar a SÍ fue publicado por Roger Fisher y William Ury como parte de la Universidad de Harvard Negotiation Project. El enfoque del libro, conocido como negociación basada en principios, es también llamado a veces la negociación beneficios mutuos . El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado eficazmente en situaciones ambientales (véase Lawrence Susskind y Adil Najam ), así como las relaciones laborales , donde las partes (por ejemplo, la gestión y un sindicato ) enmarcan la negociación como “la solución de problemas”. Si se analizan varias cuestiones, las diferencias en las preferencias de las partes que todos ganan posible negociación. Por ejemplo, en una negociación laboral, el sindicato podría preferir la seguridad del empleo respecto a las mejoras salariales. Si los empleadores tienen preferencias opuestas, es posible un comercio que sea beneficioso para ambas partes. Esa negociación no es tanto una confrontación de suma cero juego. Principios método de negociación consiste en cuatro pasos principales: separar a la gente del problema, se centran en los intereses, no posiciones, generando una gran variedad de posibilidades antes de decidir qué hacer e insistiendo en que el resultado se base en algún criterio objetivo. [2]

Hay un enorme número de otros estudiosos que han contribuido al campo de la negociación, incluyendo Holly Schroth y Dayonot Timoteo Universidad de California en Berkeley, Gerard E. Watzke la Universidad de Tulane, Sara Cobb en la George Mason University, Riskin Len en la Universidad de Missouri, Howard Raiffa de Harvard, Robert McKersie y Lawrence Susskind en el MIT, y Adil Najam y Salacuse Jeswald en la Escuela Fletcher de Derecho y Diplomacia. [ cita requerida ] y D. Juan varones. [ editar ] El nuevo enfoque creativo [3]

Tal vez la más famosa parábola de negociación implica una discusión por una naranja. El método más obvio era simplemente reducir a la mitad, cada persona que recibe una parte justa. Pero, cuando los negociadores se puso a hablar a cada otra información, el intercambio sobre sus intereses, una mejor solución al problema se hizo evidente. La persona que desea la naranja para jugo para el desayuno tomó esa parte y la persona que desea la cáscara para hacer mermelada tomó esa parte. Las dos partes terminaron con más. Ni acuerdo es especialmente creativo. La parábola de la naranja se convierte en una historia sobre la creatividad cuando ambas partes deciden cooperar en la plantación de un árbol de naranja o incluso un huerto. De manera similar, Boeing compra alas compuestas de plástico para su nuevo 787 Dreamliner diseñados y fabricados por proveedores japoneses, y luego vende el 787 completado a las compañías japonesas, todos con una subvención agradable por parte del gobierno japonés. Esto es lo que se entiende por la creatividad en las negociaciones. En las escuelas de negocios en estos días mucho se está aprendiendo acerca de los procesos creativos. Se ofrecen cursos y disertaciones ofrecida con la “innovación” como clave la palabra de moda en las conferencias académicas y en salas de juntas corporativas. Y, el más oído hablar de innovación y procesos creativos mayor es el reconocimiento de que el enfoque japonés de las negociaciones, por naturaleza, utiliza muchas de las técnicas comúnmente de relieve en cualquier discusión de los procesos creativos. De hecho, parece que hay una explicación muy fundamental por la cual los japoneses han sido capaces de construir una sociedad exitosa a pesar de su falta de recursos naturales y el relativo aislamiento. Mientras la sociedad japonesa tiene sus propios obstáculos a la creatividad - la jerarquía y el colectivismo son dos - han desarrollado un estilo de negociación que en muchos aspectos evita estas desventajas. De hecho, los nuevos diez reglas para la negociación global preconizado por Hernández y Graham [4] muy bien coincidir con un enfoque que es algo natural para los japoneses:

    Aceptar sólo los resultados creativos
    Comprender las culturas, especialmente la suya.
    No se limite a ajustar a las diferencias culturales, los explotan.
    Reunir información de inteligencia y reconocer el terreno.
    Diseñar el flujo de información y el proceso de las reuniones.
    Invertir en las relaciones personales.
    Persuadir con preguntas. Recabar la información y la comprensión.
    No hacer concesiones hasta el final.
    Utilizar técnicas de creatividad
    Continuar la creatividad después de las negociaciones. 

Más allá de las prácticas de los japoneses, el crédito también se debe dar a las luminarias en el campo que han defendido durante mucho tiempo la creatividad en las negociaciones. Howard Raiffa [5] y sus colegas recomiendan su: … los equipos deben pensar y planificar conjuntamente de manera informal y algunos conjuntos de intercambio de ideas, que pueden ser considerados como “dialogar” o compromisos, o argumentos “prenegotiating.” Las dos partes no hacen concesiones, acerca de cómo dividir el pastel en esta primera etapa. Roger Fisher y William Ury título de su capítulo 4 en Getting to Yes, [6] “Inventar [ing] Opciones para ganancia mutua.” David Lax y James Sebenius, en su nuevo libro importante, 3D negociaciones, [7] ir más allá de conseguir en sí, y hablar de “acuerdos creativos” y “grandes acuerdos”. Lawrence Susskind [8] y sus socios recomiendan “informales negociaciones paralelas” hacia la construcción de negociación resultados creativos. Estas ideas deben ser empujado a la vanguardia en el pensamiento acerca de las negociaciones. El campo en general es todavía anclado en el pasado, hablando de “trata de hacer” y “resolver problemas” como es arriba. Incluso el uso de términos como “ganar-ganar” exponer los vestigios del pensamiento competitivo de edad. Una negociación no es algo que se puede ganar o perder, y las metáforas de la competencia y solución de problemas-límite de la creatividad. [ editar ] 10 maneras de generar más ideas [9]

Para el lector japonés, algunos de estos será muy familiar. Es fácil conseguir japonés en estrecha proximidad física (# 3), que han estado viviendo de esa manera desde hace milenios. En las empresas japonesas no son tan especialistas tanto de marketing tan diferentes de los ingenieros de tan diferentes de los analistas de las finanzas. Cada ejecutivo puede haber trabajado en varias áreas funcionales, lo que limita el “efecto chimenea” a menudo asociada con las empresas estadounidenses (# 4). El movimiento físico (# 6) - Foto del inicio del día en la fábrica japonesa típica. Los japoneses también parecen funcionar mejor en pequeños grupos (# 6). El silencio es, sin duda se puede (parte del # 6). Los japoneses inventaron karaoke (# 6 y el canto). Los japoneses tienen dificultad para criticar a los demás, especialmente los extranjeros (# 7). El uso de elementos visuales y el pensamiento holístico son naturales para el japonés (# 7). Los descansos son también un procedimiento común para el japonés (# 8). Japón trabajará mejor con personas con las que están familiarizados (# 9).

También hay que señalar que algunas de estas técnicas se parecen extranjeros a los negociadores japoneses. Por ejemplo, la diversidad no es un punto fuerte para el japonés - a propósito agregar mujeres y otros elementos de la diversidad (# 4) a sus grupos parece extraño. Sin embargo, las dos cosas fundamentales hacen los japoneses en la negociación que los demás pueden y deben aprender son: utilizan la diversidad de sus colegas internacionales (clientes, proveedores, competidores, científicos, etc) en mayor medida que cualquier otra sociedad. A menudo esto es denigrado como la copia y el endeudamiento, pero en realidad está abierto a las ideas de todo el mundo siempre ha sido la clave de la creatividad y el progreso humano. Mientras que todo el mundo japonés, como todo el mundo, son etnocéntricas, todavía mucho respeto las ideas extranjeras. En segundo lugar, los japoneses sólo funcionará con los negociadores de cooperación cuando se tiene una opción. La confianza y la creatividad van mano a mano. Y, van a trabajar para formar a sus colegas extranjeros para comportarse de manera más cooperativa por el bien de este último. Testigo de la empresa conjunta de 25 años entre Toyota y General Motors para la fabricación de coches pequeños en Fremont, CA como un ejemplo destacado.

Aplicación de los principios de la creatividad se proceda al menos en tres puntos durante las negociaciones. Antes mencionada fue la sugerencia de Howard Raiffa de que sean utilizados en las reuniones previas a la negociación. En segundo lugar, otros abogan por su uso cuando se llega a callejones sin salida. Por ejemplo, en las negociaciones sobre el proyecto Río Urubamba gas natural en Perú, las empresas implicadas y los grupos ambientalistas llegaron a lo que en el momento parecía ser una irreconciliable diferencia de caminos y una enorme tubería a través del bosque virgen sería un desastre ecológico. La solución creativa? Piense en el campo de gas a distancia como una plataforma en alta mar, ejecute la tubería subterránea, y volar en el personal y equipo necesario.

Por último, aun cuando los negociadores han llegado a “sí”, una revisión programada de acuerdo en realidad puede mover la relación en el pasado “sí” a resultados verdaderamente creativos. Tal vez ese examen podría ser programadas cada seis meses después de la implementación del acuerdo ha comenzado. Pero, el punto es el tiempo debe ser reservada para un debate creativo de la manera de mejorar en el acuerdo a la relación? El énfasis de este período de sesiones debe ser siempre poniendo nuevas ideas sobre la mesa - las respuestas a la pregunta “lo que no hemos pensado?”

Otros estilos de negociación

Shell identificó cinco estilos / respuestas a la negociación. [11] Las personas a menudo pueden tener disposiciones fuerte hacia numerosos estilos, el estilo utilizado en una negociación depende del contexto y los intereses de la otra parte, entre otros factores. Además, los estilos pueden cambiar con el tiempo.

adversario o pareja?

Claramente, estas dos formas fundamentalmente diferentes de la negociación se requieren enfoques diferentes. Hacer caso omiso de esto puede ser devastador para el resultado, pero sucede con demasiada frecuencia. Debido a que en el enfoque de distribución de cada negociador está luchando por el pedazo más grande posible de la tarta, puede ser muy apropiado - dentro de ciertos límites - con lo que se refiere al otro lado más como un adversario de su pareja y adoptar una línea un poco más difícil. Sin embargo, esto podría no serlo tanto si la idea fuera a negociar un acuerdo que es en el mejor interés de ambas partes. Si ambos ganan, es sólo de importancia secundaria que se tiene la mayor ventaja. Un buen acuerdo no es uno con la máxima ganancia, pero la ganancia óptima. Esto no significa de ninguna manera sugiere que debemos renunciar a nuestro propio beneficio a cambio de nada. Sin embargo, una actitud de cooperación con regularidad pagará dividendos. ¿Qué se gana no es a expensas de la otra, pero con él. [12]

negociación de mala fe

La mala fe es un concepto en teoría de la negociación que las partes pretenden razón para llegar a una solución, pero no tienen intención de hacerlo, por ejemplo, un partido político puede pretender negociar, sin la intención de comprometer, por su efecto político. [13] [ 14]

mal modelo de la fe inherente en las relaciones internacionales y la psicología política

La mala fe en la ciencia política y psicología política se refiere a estrategias de negociación en la que no hay intención real de llegar a copromise, o un modelo de procesamiento de la información . [15] La “ mala fe inherente modelo “de tratamiento de la información es una teoría en la psicología política que primera vez se puso adelante por Ole Holsti para explicar la relación entre John Foster Dulles creencias y su modelo de procesamiento de la información. [16] Es ampliamente estudiada modelo más de su oponente. [17] Se presume que un Estado sea implacablemente hostil, y contra-indicadores de esta se ignoran. De que sean despedidos como tácticas de propaganda o signos de debilidad. Algunos ejemplos son John Foster Dulles posición “en relación con la Unión Soviética, o la posición inicial de Israel sobre la Organización de Liberación Palestina . [18]

La emoción en la negociación

Las emociones juegan un papel importante en el proceso de negociación, aunque sólo en los últimos años que su efecto se está estudiando. Las emociones tienen el potencial de desempeñar un papel ya sea positivo o negativo en la negociación. Durante las negociaciones, la decisión sobre si se instala o no, descansa en parte en factores emocionales. Las emociones negativas pueden provocar un comportamiento intensa e incluso irracional, y puede causar conflictos en aumento y las negociaciones para romper, pero puede servir para lograr concesiones. Por otro lado, las emociones positivas a menudo facilitan llegar a un acuerdo y ayudar a maximizar las ganancias conjuntas, pero también puede ser instrumental en el logro de concesiones. negativos y positivos discretos emociones pueden ser estratégicamente aparecen para influir en la tarea y los resultados relacionales [19] y puede jugar de manera diferente a través de las fronteras culturales.

efecto afectan: Disposición afecta a afectar las diferentes etapas del proceso de negociación: cuáles son las estrategias que se piense utilizar, qué estrategias son realmente elegido, la forma en la otra parte y sus intenciones son percibidos, su voluntad de llegar a un acuerdo y la negociación los resultados finales. la afectividad positiva (PA) y afecto negativo (AN) de una o más de los lados de negociación puede llevar a resultados muy diferentes.

afecto positivo en la negociación

Incluso antes de que se inicia el proceso de negociación, la gente en un estado de ánimo positivo tienen más confianza, y una mayor tendencia a la intención de utilizar una estrategia de cooperación. Durante la negociación, los negociadores que están en un estado de ánimo positivo tienden a disfrutar de la interacción más , muestran un comportamiento menos polémico, el uso agresivo tácticas menos más cooperativo y las estrategias. Esto, a su vez aumenta la probabilidad de que las partes lleguen a sus objetivos instrumentales, y aumentar la capacidad de encontrar beneficios de integración. De hecho, en comparación con los negociadores con la física o la afectividad negativa, los negociadores con la afectividad positiva llegado a más acuerdos y tendió a honrar a los acuerdos más. Los resultados favorables se deben a una mejor toma de decisiones procesos, tales como el pensamiento flexible y creativo para resolver problemas , el respeto por los demás “ perspectivas, la disposición a asumir riesgos y una mayor confianza. positivos negociación afectan Post consecuencias positivas también. Aumenta la satisfacción con los resultados obtenidos y las influencias de un deseo para futuras interacciones. La Autoridad Palestina suscitado por llegar a un acuerdo facilita la relación diádica, que se traducen en el compromiso afectivo que se crea el marco para las interacciones posteriores. PA también tiene sus inconvenientes: se distorsiona la percepción del desempeño de uno mismo, de tal manera que el rendimiento es considerada como relativamente mejor que lo que realmente es. Por lo tanto, los estudios sobre los informes de auto en los resultados obtenidos podrían estar sesgados.

El afecto negativo en la negociación

El afecto negativo tiene efectos perjudiciales en las distintas etapas del proceso de negociación. Aunque diversas emociones negativas afectan a los resultados de negociación, con mucho, el más investigado es la ira . negociadores enojado va a utilizar estrategias más competitivas y de cooperar menos, incluso antes de que la negociación se inicia. Estas estrategias competitivas están relacionadas a la reducción de los resultados conjuntos. Durante las negociaciones, la ira perturba el proceso por la reducción del nivel de confianza, nubosidad partes juicio, el estrechamiento partes foco de la atención y el cambio de su objetivo central de llegar a un acuerdo para tomar represalias contra el otro lado. negociadores enojado prestar menos atención al oponente intereses y son menos precisos al juzgar sus intereses, por lo tanto lograr menores ganancias conjuntas. Por otra parte, porque la ira hace que los negociadores más centrado en sí mismo en sus preferencias, aumenta la probabilidad de que se rechacen las ofertas rentables. Los opositores que realmente enojarse (o llorar, o de otro modo pierde el control) son más propensos a cometer errores: asegurarse de que están a su favor. hacer La ira no ayuda en la consecución de los objetivos de negociación ya sea: reduce ganancias conjuntas y no ayudar a impulsar las ganancias personales, como negociadores enojado no tienen éxito en reclamar más por sí mismos. Por otra parte, las emociones negativas conducen a la aceptación de los asentamientos que no están en lo positivo función de utilidad , sino más bien tener un efecto negativo de utilidad . Sin embargo , la expresión de las emociones negativas durante la negociación a veces puede ser beneficioso: la ira puede expresarse una eficaz manera de mostrar el resultado de una de compromiso, la sinceridad, y las necesidades. legítimamente Por otra parte, aunque NA reduce las ganancias en las tareas de integración, es una estrategia mejor que el PA en las tareas de distribución (por ejemplo, de suma cero ). En su trabajo sobre el afecto negativo y la excitación de ruido blanco, Seidner se encuentran el apoyo a la existencia de un mecanismo de excitación negativos afectan a través de observaciones con respecto a la devaluación de los hablantes de otros orígenes étnicos. “ Las negociaciones podrán verse afectadas negativamente, a su vez, por la hostilidad hacia un sumergida o de género grupo étnico.

Condiciones para la emoción afecta en la negociación

Las investigaciones indican que las emociones negociador no necesariamente afectan el proceso de negociación. Albarracín et al. (2003) sugiere que hay dos condiciones para afectar emocional, ambos relacionados con la capacidad (presencia de perturbaciones ambientales o cognitivas) y la motivación:

Según este modelo, las emociones se espera que afecten a las negociaciones sólo cuando uno es alto y el otro es bajo. Cuando tanto la capacidad y la motivación son bajos el efecto no ser identificado, y cuando ambos son altos el efecto será identificar, pero con descuento como irrelevantes para el juicio. [31] Una posible implicación de este modelo es, por ejemplo, que los efectos positivos PA tiene en las negociaciones (como se describió anteriormente) se verá sólo cuando sea la motivación o la capacidad son bajos.

El efecto de las emociones de la pareja

La mayoría de estudios sobre la emoción en las negociaciones se centran en el efecto de las emociones propias del negociador en el proceso. Sin embargo, lo que la otra parte siente puede ser tan importante, como las emociones del grupo se sabe que afectan a los procesos tanto en el grupo y el nivel personal. Cuando se trata de negociaciones, la confianza en la otra parte es una condición necesaria para su emoción a afectar, [22] y la visibilidad aumenta el efecto. [26] Las emociones contribuyen a los procesos de negociación al señalar lo que uno siente y piensa y puede evitar así la otra parte de incurrir en comportamientos destructivos e indicar qué medidas se deben tomar a continuación: a las señales de mantener en el mismo camino, mientras que los puntos de NA mentales o del comportamiento ajustes son necesarios. PA [27] las emociones de la pareja puede tener dos efectos básicos sobre las emociones y el comportamiento negociador: / recíprocos o complementarios. mimética [23] Por ejemplo, la decepción o la tristeza puede llevar a la compasión más cooperación. y [27] En un estudio realizado por Butt et al. (2005), que la negociación simulada real de múltiples fases, la mayoría de la gente reacciona a las emociones de la pareja en la reciprocidad, en lugar de complementarios, de manera. emociones específicas se encontró que tienen diferentes efectos sobre los sentimientos del oponente y estrategias elegidas:

Problemas con los estudios de laboratorio de la negociación

La negociación es un lugar complejo de la interacción . La captura de toda su complejidad es una tarea muy difícil, por no hablar de aislar y controlar ciertos aspectos de la misma. Por esta razón la mayoría de los estudios de la negociación se hace debajo de laboratorio las condiciones, y se centran sólo en algunos aspectos. Aunque los estudios de laboratorio tienen sus ventajas, tienen grandes inconvenientes en el estudio de las emociones:

El impacto generalizado de la cultura en las negociaciones internacionales [34]

El objetivo principal de esta sección es demostrar el alcance de las diferencias culturales en los estilos de negociación y cómo estas diferencias pueden causar problemas en las negociaciones comerciales internacionales. El lector observará que la cultura nacional no determinan el comportamiento de la negociación. Más bien, la cultura nacional es uno de los muchos factores que influyen en el comportamiento en la mesa de negociación, aunque importante. [30] Por ejemplo, el género, la cultura organizativa, la experiencia internacional, la industria o de fondo regional pueden ser influencias importantes. [35 ] Por supuesto, los estereotipos de todo tipo son peligrosas, y los negociadores internacionales deben llegar a conocer a las personas que están trabajando no sólo su cultura, país o empresa.

El material que aquí se basa en el estudio sistemático del comportamiento de las negociaciones internacionales en las últimas tres décadas en las que los estilos de negociación de más de 1.500 empresarios en 17 países (21 cultivos) fueron considerados. [36] El trabajo de entrevistas con los ejecutivos involucrados con experiencia y observaciones de los participantes en el campo, así como el trabajo de laboratorio de ciencias del comportamiento como las encuestas y análisis de las negociaciones de video. Los países estudiados fueron el Japón, Corea del Sur, China (Tianjin, Guangzhou y Hong Kong), Vietnam, Taiwán, Filipinas, Rusia, Israel, Noruega, la República Checa, Alemania, Francia, el Reino Unido, España, Brasil, México, Canadá (Inglés y francés que hablan los oradores), y los Estados Unidos. Los países fueron elegidos porque constituyen más importantes de América futuros socios comerciales y el presente. [9]

Mirando globalmente a través de la varias culturas, dos lecciones importantes se destacan. La primera es que las generalizaciones regionales a menudo no son correctos. Por ejemplo, los estilos de negociación de Japón y Corea son muy similares en algunos aspectos, pero de otra manera no podrían ser más diferentes. La segunda lección que aprendí de la investigación es que Japón es un lugar excepcional: En casi todas las dimensiones de estilo de negociación considerado, los japoneses están en o cerca del extremo de la escala. Por ejemplo, los japoneses utilizan la menor cantidad de contacto con los ojos de las culturas estudiadas. A veces, los estadounidenses están en el otro extremo. Pero, en realidad, la mayoría de los estadounidenses están en algún tiempo en el medio. El lector verá esto evidenciado en los datos presentados en esta sección. El enfoque japonés, sin embargo, es más clara, aunque sui generis.

Las diferencias culturales causan cuatro tipos de problemas en las negociaciones comerciales internacionales, en los niveles de: [37]

    Idioma
    Comportamientos no verbales
    Valores
    El pensamiento y la toma de decisiones 

El orden es importante, los problemas más abajo en la lista son más graves porque son más sutiles. Por ejemplo, los dos negociadores se daría cuenta de inmediato si se habla japonés y otro alemán. La solución al problema puede ser tan simple como la contratación de un intérprete o hablar en un tercer idioma común, o puede ser tan difícil como aprender un idioma. Independientemente de la solución, el problema es obvio.

Las diferencias culturales en los comportamientos no verbales, en cambio, casi siempre se oculta por debajo de nuestra conciencia. Es decir, los participantes en una negociación cara a cara no verbal y de manera más sutil-emiten y disfrutar de una gran cantidad de información. Algunos expertos sostienen que esta información es más importante que la información verbal. Casi toda esta señalización continúa por debajo de nuestros niveles de conciencia. Cuando las señales no verbales de los socios extranjeros son diferentes, los negociadores son más aptos para malinterpretar sin ni siquiera ser consciente del error. Por ejemplo, cuando un cliente francés interrumpe constantemente, los estadounidenses tienden a sentirse incómodos sin darse cuenta por qué. De esta manera, la fricción a menudo las relaciones interpersonales colores de negocios, no se detecta, y, en consecuencia, va sin corregir. Las diferencias en los valores y procesos de pensamiento y toma de decisiones se esconden aún más profundo y por lo tanto son más difíciles de diagnosticar y por lo tanto la curación. Estas diferencias se discuten a continuación, empezando con el lenguaje y los comportamientos no verbales.

Las diferencias en el nivel del lenguaje

Los problemas de traducción son a menudo importantes en las negociaciones internacionales. Y, cuando las lenguas son lingüísticamente distante, [38] mayores problemas deben ser anticipados. Especialmente difícil puede ser un trabajo en la negociación global. A menudo, el lenguaje utilizado es el Inglés, pero puede ser hablado como segunda lengua por la mayoría de los ejecutivos de la tabla. De hecho, los hablantes nativos de Inglaterra, la India y los Estados Unidos a menudo tienen problemas para entender unos a otros. traducciones exactas en las interacciones internacionales son un objetivo casi nunca se alcanza.

Por otra parte, las diferencias de idioma a veces son explotados de manera interesante. Muchos altos ejecutivos en el extranjero hablar y entender algo de Inglés, sino que prefieren hablar en su “más fuerte” lengua materna y el uso de un intérprete. Por lo tanto, hemos ver un negociador de alto nivel de Rusia a hacer preguntas en ruso. El intérprete traduce luego la cuestión a su homólogo estadounidense. Mientras que el intérprete hablaba, la atención de la estadounidense (dirección de la mirada) se dio a la intérprete. Sin embargo, la dirección de la mirada de Rusia se encontraba en la región de América. Por lo tanto, ¿podría la Rusia cuidadosamente y discreto observar las expresiones faciales de los americanos y las respuestas no verbales. Además, cuando el estadounidense habló, el mayor de Rusia tenían el doble de tiempo de respuesta. Porque él entiende Inglés, podría formular sus respuestas durante el proceso de traducción.

¿Qué es esto digno de tiempo adicional para responder en una conversación estratégica? ¿Cuál es el valor de ser capaz de observar con cuidado las respuestas no verbales de su homólogo de nivel superior en una negociación de alto riesgo? En pocas palabras, el bilingüismo no es una característica común de los estadounidenses, y por lo tanto la competencia con conocimientos de idiomas mayor gozan de una ventaja natural en el comercio internacional.

Además, una queja común escuchar de los directores de América se refiere a clientes y socios extranjeros de última hora en conversaciones paralelas en sus lenguas nativas. A lo sumo, se considera de mala educación, y muy a menudo los negociadores estadounidenses son propensos a atribuir algo siniestro en el contenido de la conversación extranjeros “Están conspirando o contar secretos.” Esto es un error frecuente de América.

El objetivo habitual de las conversaciones secundarios, es enderezar un problema de traducción. Por ejemplo, un coreano puede inclinarse a otro y preguntar: “¿Qué dijo?” O, la conversación lado puede considerar un desacuerdo entre los miembros del equipo extranjero. Ambas circunstancias deben ser vistos como signos positivos por los estadounidenses, es decir, conseguir traducciones recta aumenta la eficiencia de las interacciones, y las concesiones a menudo siguen los desacuerdos internos. Pero porque la mayoría de los estadounidenses sólo hablan un idioma, ni circunstancia se aprecia. Por cierto, la gente de otros países se les recomienda a los estadounidenses dar una breve explicación del contenido de sus primeras conversaciones cara a mitigar algunas de las atribuciones siniestro.

Sin embargo, existen problemas a nivel del lenguaje más allá de las traducciones e intérpretes. Datos de las negociaciones simuladas son informativos. En el estudio, los comportamientos verbales de los negociadores en 15 de las culturas (seis negociadores en cada uno de los 15 grupos) fueron grabados en video. [39] Los números en el cuerpo de la figura 1 representan los porcentajes de las declaraciones que fueron clasificados en cada categoría de la lista . Es decir, un 7 por ciento de las declaraciones formuladas por los negociadores japoneses fueron clasificados como promesas, 4 por ciento como una amenaza, un 7 por ciento como recomendaciones, y así sucesivamente. Los comportamientos de la negociación verbal utilizada por los negociadores durante las simulaciones demostrado ser sorprendentemente similares en todas las culturas. Las negociaciones en los 15 cultivos se compone principalmente de las tácticas de intercambio de información, preguntas y auto-revelación. Tenga en cuenta que los israelíes están en el extremo inferior del continuo de la auto-revelación. Sus 30 por ciento (cerca de los japoneses, españoles, y los canadienses de habla Inglés en un 34 por ciento) fue el más bajo en todos los 15 grupos, lo que sugiere que ellos son los más reticentes a dar (es decir, la comunicación) de información. En general, sin embargo, los patrones de tácticas verbales utilizadas eran sorprendentemente similares a través de las diversas culturas.

Ir a la Prueba 1, verbal negociación Tácticas, (el “qué” de las comunicaciones) en 15 culturas: [7]

comportamientos no verbales

El antropólogo Ray L. Birdwhistell demostrado que menos del 35% de los mensajes en las conversaciones se desprende de la palabra hablada, mientras que el otro 65% se comunica sin palabras. [40] Albert Mehrabian, [41], un psicólogo de UCLA, también analiza donde el significado proviene de en las interacciones cara a cara. Él informa:

    7% del significado se deriva de las palabras
    38% de los canales paralingüísticos, es decir, el tono de voz, volumen y otros aspectos de cómo se dicen las cosas
    55% de las expresiones faciales 

Por supuesto, algunos podrían objetar con los porcentajes exactos (y muchos), pero nuestro trabajo también es compatible con la noción de que las conductas no verbales son cruciales - como se dicen las cosas es a menudo más importante que lo que se dice.

Anexo 2 se presenta el análisis de algunos aspectos lingüísticos y los comportamientos no verbales de los 15 grupos de video, es decir, cómo se dicen las cosas. A pesar de estos esfuerzos sólo arañan la superficie de este tipo de análisis de comportamiento, todavía proporcionan indicaciones de importantes diferencias culturales. Tenga en cuenta que, una vez más, los japoneses se encuentran en o cerca del extremo del continuo en casi todas las dimensiones de los comportamientos enumerados. Su cara mirando y tocando son los menos entre los 15 grupos. Sólo los chinos del Norte utilizó la palabra “no” con menos frecuencia, y sólo los rusos más períodos de silencio que hicieron los japoneses.

Ir al Anexo 2, Lingüística aspectos del lenguaje y comportamientos no verbales (el “cómo” se dicen las cosas) en 15 culturas: [8]

Un examen más amplio de los datos en los Cuadros 1 y 2 revela una conclusión más significativa: la variación entre las culturas es mayor cuando se comparan los aspectos lingüísticos de la lengua y los comportamientos no verbales que cuando el contenido verbal de las negociaciones se considera. Por ejemplo, note las grandes diferencias entre los japoneses y los brasileños en el Anexo 1 vis-à-vis Anexo 2.

comportamientos distintivos de negociación de 15 grupos culturales

A continuación se presentan una descripción más detallada de los aspectos distintivos de cada uno de los 15 grupos culturales grabado en video. Ciertamente, las conclusiones de diferencias estadísticamente significativas entre las culturas individuales no se pueden sacar sin muestras de mayor tamaño. Sin embargo, las diferencias culturales se sugiere que vale la pena considerar brevemente.

Japón. De acuerdo con la mayoría de las descripciones del comportamiento negociador japonés, los resultados de este análisis sugieren que su estilo de interacción entre los menos agresivos (o el más cortés). Las amenazas, los comandos y advertencias parecen restar importancia a favor de las promesas más positiva, recomendaciones y compromisos. En particular, indicativo de su estilo de conversación cortés era su uso poco frecuente de que no y que usted y mirando la cara, así como períodos de silencio más frecuentes.

Corea. Tal vez uno de los aspectos más interesantes del análisis es el contraste de los estilos asiáticos de las negociaciones. No asiáticos a menudo generalizar sobre el Oriente, los resultados demuestran, sin embargo, que esto es un error. Los negociadores de Corea utiliza castigos mucho más y los comandos que hicieron los japoneses. Los coreanos utilizan la palabra “no” y un paréntesis de más de tres veces más que los japoneses. Por otra parte, no hay periodos de silencio se produjo entre los negociadores coreanos.

China (del Norte). Los comportamientos de los negociadores del norte de China (es decir, en y cerca de Tianjin) fueron más notables en el énfasis en hacer preguntas (34 por ciento). De hecho, el 70 por ciento de las declaraciones formuladas por los negociadores chinos fueron clasificados como tácticas de intercambio de información. Otros aspectos de su comportamiento eran bastante similares a los japoneses, en particular el uso de y períodos de silencio y que no.

Taiwán. El comportamiento de los empresarios de Taiwán es muy diferente de la de China y Japón, pero similar a la de Corea. Los chinos en Taiwán eran excepcionales en el momento de mirar la cara-en promedio, casi 20 de los 30 minutos. Pidieron menos preguntas y ha proporcionado información (auto-revelaciones) que los de cualquiera de los grupos asiáticos.

. Los rusos “estilo de Rusia es muy diferente de la de cualquier grupo de europeos, y, de hecho, era bastante similar en muchos aspectos al estilo de los japoneses. Ellos no utilizaron y utilizan con poca frecuencia y el silencio períodos más que cualquier otro grupo. Sólo los japoneses lo menos mirando la cara, y sólo los chinos pidieron un mayor porcentaje de preguntas.

Israel. Los comportamientos de los negociadores israelíes fueron distintivos en tres aspectos. Como se mencionó anteriormente, se utiliza el porcentaje más bajo de la auto-revelación, al parecer, la celebración de sus tarjetas relativamente cerca. Como alternativa, se utiliza con mucho, el mayor porcentaje de promesas y recomendaciones, utilizando estas estrategias persuasivas inusualmente fuerte. Ellos también estuvieron en el extremo de la escala sobre el porcentaje de los recursos normativos en un 5 por ciento con la referencia más frecuente a las ofertas de los competidores. Tal vez lo más importante es que los negociadores israelíes interrumpe unos a otros con mucha más frecuencia que los negociadores de cualquier otro grupo. En efecto, este comportamiento no verbal importante es probablemente el culpable de la “prepotente” estereotipo de uso frecuente por los estadounidenses para describir sus partes en la negociación de Israel.

Alemania. Los comportamientos de los alemanes son difíciles de caracterizar, ya que cayó hacia el centro de casi todas las continuos. Sin embargo, los alemanes eran excepcionales en el alto porcentaje de auto-revelación (47 por ciento) y el bajo porcentaje de preguntas (11 por ciento).

Del Reino Unido. Los comportamientos de los negociadores británicos fueron notablemente similares a las de los americanos en todos los aspectos. los británicos creen que los negociadores de la mayoría de británicos tienen un fuerte sentido de la forma correcta de negociar y el mal. Protocolo es de gran importancia. Sin embargo, el “camino correcto para negociar” puede ser un concepto completamente diferente para la gente de diferentes culturas. En algunas culturas se puede considerar el estilo de negociación británico como extremadamente frío y arrogante.

España. Diga tal vez sea una buena metáfora para el enfoque español a las negociaciones evidenciado en nuestros datos. Cuando usted hace una llamada telefónica en Madrid, el saludo habitual en el otro extremo no es hola (“hola”), pero es, en cambio, DIGA (“hablar”). No es de extrañar, entonces, que los españoles en las negociaciones de video también utilizan el porcentaje más alto de los comandos (17 por ciento) de cualquiera de los grupos y dio relativamente poca información (auto-revelaciones, sólo el 34 por ciento). Además, un interrumpió otro con más frecuencia que cualquier otro grupo, y que utiliza los términos que no y que con mucha frecuencia.

Francia. El estilo de los negociadores franceses fue tal vez el más agresivo de todos los grupos. En particular, se utiliza el porcentaje más alto de las amenazas y advertencias (en conjunto, 8 por ciento). También utilizaron las interrupciones, mirando la cara, y que no y que con mucha frecuencia en comparación con los otros grupos, y uno de los negociadores franceses tocó a su compañero en el brazo durante la simulación.

Brasil. Los empresarios brasileños, como los franceses y españoles, eran muy agresivos. Ellos usaron el segundo porcentaje más alto de los comandos de todos los grupos. En promedio, los brasileños dijo que la palabra “no” 42 veces, 90 veces, y le tocó uno al otro en el brazo alrededor de 5 veces durante 30 minutos de negociación. mirando facial fue también elevada.

México. Los patrones de comportamiento de México en nuestras negociaciones son un buen recordatorio de los peligros de la generalización del idioma o grupo regional. Ambos comportamientos verbales y no verbales son muy diferentes a los de su América Latina (Brasil) o continental primos (en español). De hecho, los mexicanos contestar el teléfono con el mucho menos exigente bueno (la abreviatura de “buen día”). En muchos aspectos, el comportamiento de México fue muy similar a la de los negociadores de los Estados Unidos.

Canadá de habla francesa. Los canadienses de habla francesa se comportó muy similar a sus primos continentales. Al igual que los negociadores de Francia, que también utiliza un alto porcentaje de amenazas y advertencias, y las interrupciones aún más y el contacto visual. Este estilo de interacción agresiva no se mezcla bien con algunos de los estilos más bajo perfil de algunos de los grupos asiáticos o con altavoces Inglés, incluyendo a los canadienses de habla Inglés.

Canadá de habla Inglés. Los canadienses que hablan Inglés como su idioma utilizado por primera vez el porcentaje más bajo de la agresiva táctica persuasiva (amenazas, advertencias y sanciones ascendieron a sólo el 1 por ciento) de los 15 grupos. Quizá, como sugieren los investigadores de comunicaciones, tales diferencias de estilo son las semillas de la discordia interétnica como testigo en Canadá en los últimos años. Con respecto a las negociaciones internacionales, los canadienses de habla Inglés utiliza interrupciones notablemente más ni de que los negociadores de uno de los principales socios comerciales de Canadá, Estados Unidos y Japón.

Los Estados Unidos. Al igual que los alemanes y los británicos, los estadounidenses cayó en medio de la mayor parte continua. Ellos hicieron una interrumpir a otro con menos frecuencia que todos los demás, pero que era su única distinción.

Estas diferencias entre las culturas son muy complejas, y este material por sí mismo no debe ser utilizado para predecir el comportamiento de sus homólogos extranjeros. En cambio, el gran cuidado se debe tomar con respecto a los peligros de los estereotipos mencionados. La clave aquí es ser consciente de este tipo de diferencias para que el silencio japonés, el brasileño “no, no, no …”, o la amenaza francesa no sean mal interpretadas.

Además de las 15 culturas que se han discutido, a continuación es un extracto sobre los enfoques de negociación en el Mediterráneo.

“La cultura mediterránea es del todo cálido.

Saludos cordiales y los aspectos sociales. Exuberante usos de las posturas y gestos. dificultad en la fijación discusiones hasta ofertas de particulares o de determinadas fases de la negociación.

En algunas regiones, las ofertas deben ser ‘lubricado. De hecho, “lubricación” de esta cuestión es fundamental para las culturas de algunos países mediterráneos. Es visto como una práctica normal y no tiene el carácter repulsivo de “soborno”.

El enfoque de la negociación en estas culturas ha de mantener los tipos de disciplina que hemos estado discutiendo, y sin embargo ser consciente de la necesidad de lubricación. Puesto que ninguna empresa occidental respetable desearía estar asociada con la práctica del soborno, la necesidad es asegurar una agencia local y asegurarse de que ese organismo se encarga de la lubricación. “ [42]

Las diferencias en los valores de gestión en cuanto a las negociaciones pertinentes

Cuatro valores de gestión-la objetividad, la competitividad, la igualdad y la puntualidad que se llevan a cabo con fuerza y ​​profundamente por la mayoría de los estadounidenses parecen causar con frecuencia malentendidos y malas sensaciones en las negociaciones comerciales internacionales.

La objetividad

“Los estadounidenses toman decisiones basadas en la línea de fondo y en los hechos fríos y duros.” “Los estadounidenses no favoritos.” “La economía y el recuento de resultados, no las personas.” “Los negocios son los negocios.” Tales declaraciones reflejan bien las nociones de América del importancia de la objetividad.

El mayor éxito solo libro sobre el tema de la negociación, Getting to Yes, [2] Es muy recomendable tanto para los lectores estadounidenses y extranjeros. Este último no sólo aprenderán sobre las negociaciones, pero, tal vez más importante, acerca de cómo piensan los estadounidenses sobre las negociaciones. Los autores son bastante enfático acerca de “que separa a la gente del problema”, y el Estado que: “Todo negociador tiene dos tipos de intereses:. En el fondo y en la relación” Este consejo es muy probable que valga la pena en los Estados Unidos o tal vez en Alemania, pero en la mayoría de lugares en el consejo mundo, es una tontería. En la mayoría de lugares en el mundo, particularmente en las culturas colectivistas, de alto contexto, personalidades y la sustancia no son temas separados y no se puede hacer así.

Por ejemplo, considere lo importante es el nepotismo en las culturas china o hispanos. Los expertos nos dicen que las empresas no crecen más allá de los límites y los lazos de control de la familia de opresión en el floreciente “Estado Libre Asociado de China.” Las cosas funcionan de la misma manera en España, México y Filipinas. Y, por supuesto, de tales países negociadores no sólo tomar las cosas personalmente, pero será personalmente afectados por los resultados de la negociación. [ aclaración necesaria ] ¿Qué pasa con ellos en la mesa de negociación afectará a la relación de negocios, independientemente de los aspectos económicos involucrados.

La competitividad y la Igualdad

Simulación de las negociaciones puede ser visto como una especie de economía experimental en donde los valores de cada grupo participante culturales son más o menos reflejado en los resultados económicos. La simulación simple que se usa en esta parte de nuestro trabajo representa la esencia de las negociaciones comerciales que tiene aspectos competitivos y cooperativos. Al menos 40 empresarios de cada cultura las reglas del juego mismo comprador-vendedor, la negociación sobre los precios de tres productos. En función del acuerdo alcanzado, el “pastel de negociación” se podría hacer más grande a través de la cooperación (de hasta $ 10.400 en beneficios comunes) antes de que se dividió entre el comprador y el vendedor. Los resultados se resumen en la figura 3. [43]

Ir a la figura 3, las diferencias culturales de la competitividad y la igualdad de resultados de la negociación a través de 20 culturas: [9]

Los japoneses fueron los campeones en la fabricación del pastel grande. Sus beneficios comunes en la simulación fueron los más altos (a $ 9.590) entre los 21 grupos culturales implicados. Los chinos en Hong Kong y los empresarios británicos también se comportó cooperación en nuestro juego de negociación. Los checos y los alemanes se comportaron de manera más competitiva. El pastel de América era más de tamaño medio (a $ 9.030), pero al menos se dividió relativamente equitativa (51,8 por ciento de los beneficios fue a los compradores). Por el contrario, los japoneses, y en particular la de Corea del Sur, los empresarios mexicanos se reparten las tortas en extrañas (tal vez incluso desleal) maneras, con los compradores que realicen un mayor porcentaje de las ganancias (53,8 por ciento, 55.0 por ciento y 56,7 por ciento, respectivamente). Las implicaciones de estas negociaciones comerciales simuladas son completamente consistentes con las observaciones de otros autores y el adagio de que en Japón (y al parecer en Corea y México también) el comprador es “Kinger”. Los estadounidenses tienen poco conocimiento de la práctica japonesa de otorgar deferencia completa a las necesidades y los deseos de los compradores. Esa no es la forma en que funcionan las cosas en Estados Unidos. vendedores estadounidenses tienden a tratar a los compradores estadounidenses más de igual a igual, y los valores igualitarios de apoyar a la sociedad estadounidense este comportamiento. El énfasis estadounidense en la competencia y el individualismo representado en estos resultados es bastante coherente con los trabajos de Geert Hofstede, [44] lo que indica que los estadounidenses obtuvo el más alto entre todos los grupos culturales en el individualismo (en comparación con el colectivismo) escala. Por otra parte, los valores de individualismo / colectivismo han demostrado influir directamente en los comportamientos de negociación en varios otros países.

Por último, no sólo los compradores japoneses lograr mayores resultados que los compradores estadounidenses, pero en comparación con los vendedores americanos ($ 4.350), los vendedores japoneses también obtener más de la tarta comercial ($ 4.430) también. Curiosamente, cuando se muestran estos resultados, los estadounidenses en seminarios ejecutivos todavía prefieren a menudo el papel del vendedor estadounidense. En otras palabras, a pesar de que los vendedores estadounidenses hacen menos rentables que los gerentes japoneses, muchos estadounidenses aparentemente prefieren menores ganancias si las ganancias son obtenidas a partir de una división más equitativa de los beneficios conjuntos.

Tiempo

“Sólo hacen esperar.” Todos los demás en el mundo sabe que ninguna táctica de negociación es más útil con los estadounidenses, porque nadie pone más valor en el tiempo, nadie tiene menos paciencia cuando las cosas más despacio, y nadie mira a su reloj de pulsera más estadounidenses que hacer. Edward T. Hall en su obra seminal [45] es el mejor de los que explica cómo el paso del tiempo se ve diferente a través de culturas y cómo estas diferencias más a menudo heridos estadounidenses.

Los estadounidenses por lo general ponen un gran énfasis en el tiempo y son de ritmo rápido en el proceso de toma de decisión de la negociación. Su enfoque en cuando se relaciona con el desarrollo tecnológico en la sociedad occidental. Ellos ponen más énfasis en los beneficios a corto plazo en lugar de crecimiento a largo plazo. [46]

Incluso los estadounidenses tratan de manipular el tiempo a su favor, sin embargo. Como ejemplo de ello, Solar Turbines Incorporated (una división de Caterpillar) una vez vendido 34 millones dólares el valor de turbinas industriales de gas y compresores para un ruso proyecto ductos de gas natural. Ambas partes acordaron que las negociaciones finales se celebrarán en un lugar neutral, en el sur de Francia. En negociaciones anteriores, los rusos habían sido duro, pero razonable. Sin embargo, en Niza, los rusos no eran agradables. Se hicieron más duras y, de hecho, completamente irracional, de acuerdo a los ejecutivos involucrados solar.

Me tomó un par de días antes de desalentar a los estadounidenses diagnosticado el problema, pero una vez lo hicieron, una llamada importante se hizo a la sede en San Diego. ¿Por qué los rusos se volvió tan frío? Ellos estaban disfrutando del clima cálido en Niza y no estaban interesados ​​en hacer un trato rápido y de regresar a Moscú! La llamada a California, fue el evento clave en esta negociación. personas Solar sede en San Diego fueron lo suficientemente sofisticados como para permitir a sus negociadores a tomar su tiempo. A partir de ese momento, la rutina de las negociaciones cambió para informar, reuniones de 45 minutos por las mañanas, con tardes en el campo de golf, playa, o un hotel, hacer llamadas y hacer el papeleo. Por último, durante la cuarta semana, los rusos empezaron a hacer concesiones y para pedir más reuniones. ¿Por qué? No podía volver a Moscú después de cuatro semanas en el Mediterráneo, sin un contrato firmado. Esta inversión estratégica de la presión del tiempo dio un contrato maravilloso para solar.

Las diferencias en el pensamiento y la toma de decisiones

Cuando nos enfrentamos a una tarea compleja negociación, la mayoría de los occidentales (nótese la generalización aquí) se dividen la tarea grande en una serie de tareas más pequeñas. [47] Cuestiones tales como precios, entrega, garantía y contratos de servicios pueden ser cancelados un tema a la tiempo, con el acuerdo final es la suma de la secuencia de pequeños acuerdos. En Asia, sin embargo, un enfoque diferente es tomada con más frecuencia en donde todas las cuestiones se discuten a la vez, sin un orden aparente, y las concesiones se hacen en todas las cuestiones al final de la discusión. El enfoque occidental secuencial y el enfoque holístico del Este no se mezclan bien.

Es decir, los administradores estadounidenses a menudo reportan grandes dificultades para medir los progresos en las negociaciones, en particular en los países asiáticos. Después de todo, en Estados Unidos, que son a medio hacer cuando la mitad de los problemas se resuelven. Pero en China, Japón, Corea o nada se parece a instalarse. Entonces, la sorpresa, ya está resuelto. A menudo, los estadounidenses hacer concesiones innecesarias justo antes de los acuerdos son anunciadas por el otro lado. Por ejemplo, un ejecutivo de la tienda departamental estadounidense viaja a Japón para comprar seis productos de consumo diferentes de su cadena lamentó que las negociaciones para el primer producto tuvo una semana entera. En los Estados Unidos, como una compra se consumó en una tarde. Así que, por sus cálculos, se espera que tenga que pasar seis semanas en Japón para completar sus compras. A su juicio, alzando los precios de compra para tratar de mover las cosas a lo largo de más rápido. Pero antes de que ella fue capaz de hacer tal concesión, los japoneses rápidamente de acuerdo en los otros cinco productos en tan sólo tres días. Este gestor particular, fue, según ella misma, suerte en su primer encuentro con los negociadores japoneses. [48]

Este error cerca ejecutivo estadounidense refleja más que una diferencia en el estilo de toma de decisiones. Para los estadounidenses, una negociación es una actividad de resolución de problemas, el mejor trato para ambas partes es la solución. Para un hombre de negocios japonés, en cambio, una negociación es un tiempo para desarrollar una relación comercial con el objetivo de beneficio mutuo a largo plazo. Los problemas económicos son el contexto, no el contenido, de las conversaciones. Por lo tanto, resolver cualquier problema que uno realmente no es tan importante. Dichos datos se hará cargo de sí mismos una vez que una relación empresarial viable y armoniosa se establece. Y, como sucedió en el caso de que el comprador de bienes al por menor por encima de, una vez que la relación se estableció-señalado por el primer acuerdo-los otros “detalles” se resolvieron rápidamente.

negociadores estadounidenses deben prever un enfoque holístico a ser común en las culturas asiáticas y estar dispuestos a debatir todas las cuestiones al mismo tiempo y en un orden aparentemente casual. El progreso en las conversaciones no debe medirse por la manera en muchas cuestiones se han resuelto. Más bien, los americanos deben tratar de medir la calidad de la relación comercial. señales importantes de progreso puede ser la siguiente:

Implicaciones para los directivos y negociadores

Teniendo en cuenta todos los posibles problemas en las negociaciones entre las culturas, sobre todo cuando los administradores de la mezcla orientado a las relaciones con los de las culturas orientadas a los de información, es una maravilla que cualquier negocio internacional se hace en absoluto. Obviamente, los imperativos económicos del comercio mundial que gran parte de que suceda a pesar de los peligros potenciales. Sin embargo, una apreciación de las diferencias culturales pueden conducir a las transacciones comerciales internacionales, mejor aún-no es sólo negocios, pero altamente rentables relaciones comerciales y creativos que son el verdadero objetivo de las negociaciones comerciales internacionales.

Equipo de las negociaciones

Debido a la globalización y las crecientes tendencias de negocios, la negociación en la forma de los equipos está siendo ampliamente adoptado. Los equipos pueden colaborar eficazmente para romper una negociación compleja. Hay más conocimiento y sabiduría dispersa en un equipo que en una sola mente. Escribir, escuchar y hablar, son específicos de los miembros del equipo deben cumplir funciones. La base de la capacidad de un equipo reduce la cantidad de error, y el conocimiento aumenta en una negociación.

Negotiation. (2011, April 21). In Wikipedia, The Free Encyclopedia. Retrieved 18:45, April 26, 2011, from http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Negotiation&oldid=425190948


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